商业模式创新是什么_趣味生活

什么是商业模式创新?商业模式的创新有哪些特点?我把整理好的商业模式创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

什么是商业模式创新

泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。

商业模式创新作为一种新的创新形态，其重要性已经不亚于技术创新等。近几年，商业模式创新在我国商业界也成为流行词汇。

商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。

商业模式创新的特点

创新概念可追溯到熊彼特，他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：

1、商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。

2、商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代，如美国2006年服务业比重高达68.1%，对传统制造企业来说，服务也远比以前重要。因此，商业模式创新也常体现为服务创新，表现为服务内容及方式，及组织形态等多方面的创新变化。

3、从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。传统的创新形态，能带来企业局部内部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企业在较短期时期模仿。商业模式创新，虽然也表现为企业效率提高、成本降低，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此，它也更难以被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而且优势常可以持续数年。

商业模式的三大经典案例

(一)百丽鞋业，中国零售市值之王

1.中国鞋业之王

百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing亦代理休闲牛仔名牌Levis。

百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。

2.百丽怎样实现突破

为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle(美人)，上市行动代号为“ Cinderella”(灰姑娘)，它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。

3.百丽商业模式的核心

百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。

Æ牢牢地控制终端

百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。

很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。

百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。

Æ做成内房地产企业

为什么风险投资看见连锁就很关注，风险投资就叫风投，即看见好项目就疯。能让风投疯的一种项目就是连锁。连锁业的本质就是房地产。当百丽把百货商场零售柜台牢牢占据之后，后来者就没机会了。不仅鞋业领域的后来者没机会，任何其它领域的后来者都没机会。当它有了房地产独特的稀缺性、控制力以后，它就有了定价权，所以它可以获得62%的毛利率，而且它可以10年甚至长期控制这个平台。

中国的房地产公司看着赚了钱，其实赚的还不算大钱，因为房地产公司很难上资本市场去发展。为什么中国房地产公司很难上资本市场发展，因为中国的房地产公司的商业模式是简单而粗暴的，中国的房地产公司的模式就是拿地、盖楼、卖楼、结束，每个项目重新来过一遍，这样的模式在资本市场是不受欢迎的。反过来说，全世界超过40%的项目最终的利润来源恰恰又是房地产，或者说它的利润来源当中的一个核心的支撑点是来自于房地产。

百丽就是典型的例子，它是个内房地产企业。麦当劳公司的利润来源主要也是房地产，这两个是相辅相成的。这就是我们在设计未来商业模式的时候要思考的地方。我们的商业模式里面有没有能够把房地产当做一个支撑点的要素，而连锁业的本质就是房地产，就是内房地产，所以它已经找到了这个支撑点，而我们其它的产业领域能不能也找到这样一个支撑点，这是百丽这个案例给我们的启发。

Æ通过资本运作扩大终端优势

百丽不仅通过牢牢地控制了百货商场这个终端，同时百丽也非常善于通过资本运作来扩大它终端的优势，所以百丽在融得了摩根·斯坦利和鼎辉基金的投资以后，2007年5月23号在香港上市，上市当天募集资金100亿人民币，股票的市值达到将近800亿人民币，当天国美的市值才360个亿，它因此被称之鞋业国美。

截止到2008年，百丽的销售额已经突破178个亿，它的净利润、规范化的净利润已经突破22个亿，也就是它的税后净利润率大概在12%左右这个水平。这么一个庞然大物在过去的两年里面，依然每年保持高速发展，这就源自于它的并购战略，百丽在上市以后，3.8亿收购了斐乐，6亿收购了妙丽，16亿收购了江苏森达，15亿收购了香港上市公司美丽宝，而美丽宝本身具有多品牌的鞋业的零售权，这就进一步扩充了百丽的零售连锁能力。所以这家公司依然还在快速地增长，虽然它已经是一个将近200亿的公司，这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场。

4.百丽的非凡业绩

现在百丽的鞋业已经有将近7000～8000家零售的终端，它的服装已经有将近3000家的零售终端，中国品牌女鞋的71%销售来自百货商场，百丽多品牌在百货商场控制了1/3～1/2的柜台，百丽的超级连锁柜台——非连锁的本地化百货商场。中国“鞋王”百丽(01880.HK)发布年报，2008年营业收入与利润猛增，分别达到178.55亿元和22.79亿元，分别增长53.0%和29.9%，除代工环节外，各个业务板块均实现大幅盈利。调研表明，购买女鞋的原因：44%款式，22%质量，14%品牌。(广告语)只要女人路过的地方，就要有百丽!只要女人经常光顾的地方，百丽就要控制!百丽已经是一家拥有超过1万家店的零售连锁企业，与其说它是一个卖鞋的，不如更准确地讲，它是个零售的连锁企业。

(二)中国动向(Kappa)，净利率40%的成长奇迹

中国动向这个公司的名称，可能很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却是很多人非常熟悉的，比如Kappa背靠背这个品牌的发展就是一个奇迹。

1.成长奇迹

中国动向2002年进入中国市场，它是个意大利品牌。当时李宁公司作为它的中国区的总代理，2008年中国动向的销售额是33亿人民币，它的规模不算特别大，李宁公司现在是67亿的销售规模，但中国动向公司的利润率极为惊人，毛利率是62%。它的62%的毛利率和百丽公司截然不同，因为百丽公司是一个纵向一体化的企业，从生产环节到零售环节它都做，所以它的62%的毛利率里面包含生产环节的利润和零售环节的利润。

2.利润来源

中国动向生产全部采用外包制，所以它的生产环节没有利润，同时它的零售环节也全部是外包的，它通过经销商去开展它的零售业务。它的62%的利润源自于它的品牌和研发设计能力。所以它的62%的毛利率比百丽公司含金量还要高。这家公司的税后净利润率是40%，跟抢钱没什么区别，这个公司人数很少，在收购日本公司之前，中国公司只有五六百人，每年却能够创造13亿的净利润。这些财务数据，都远远地超过了李宁公司。

3.“中国动向“公司的由来

中国动向曾经是李宁公司投资的一个业务，但李宁公司后来把这块业务分拆出来，分拆的价格是1000万人民币，而这个公司在2008年在香港股票市值达到300亿， 2004年、 2005年才1000万人民币，短短的两三年就增长了3000倍。

Æ李宁公司剥离原因

李宁公司之所以把这块业务以如此低的价格出手，这里面有多种原因，其中两个主要的原因，第一个原因是当时中国动向Kappa的业务并没有看到非常巨大的起色，因为它跟其它的公司一样卖传统的运动服装，当时这个业务是亏损的。

第二个原因是Kappa的品牌所有权属于意大利，这对于上市公司来讲，是个巨大的安全隐患。

Æ奶妈型业务的苦恼

过去我一直在上市公司清华紫光工作，我们把这种业务称之为奶妈型的业务，奶妈型的业务风险比较大。它的风险不在于启动的运转，而在于控制性，控制权拱手让给了品牌拥有者，这个孩子养得不好，大家没人说话，脏活累活都你干，孩子一旦养好，这闺女养得具有沉鱼落雁之美，儿子到哈佛大学读了法学，这时亲妈就出来了，说：“孩子养得这么好，真是感谢奶妈这么多年的含辛茹苦，但是对不起，孩子我得带走。”奶妈只能躲在阴暗的角落里哭泣、伤心。

在生活当中，我们只会说这个人真可怜，但对于上市公司来讲，这种风险它是无法承受的，因为如果它的品牌拥有公司要把这块业务拿走，对于上市公司来讲，它的业绩就会出现大幅度的下降，这是上市公司无法承受的。所以这种奶妈型的业务，对于上市公司来讲，安全隐患很大，除非只有一种方法，就是像国美那样，领养几十个孩子、上百个孩子，也不怕你把哪个孩子带走，它把奶妈变成一种专业，变成一种商业模式，否则就会非常被动。当时的李宁公司只有一个Kappa的品牌代理，所以就决定忍痛割爱，甚至当时还不觉得是个爱，因为那时候它做运动服装没什么特别之处。把这个业务割舍以后，中国动向公司就成立了。

4.成立后的重大转变

中国动向公司成立后做了两件事情，使得它从一个乌鸡变成了凤凰，鲤鱼跳进了龙门。

Æ开创体育用品时尚化的创新商业模式

第一件事情是对产品做出重大改变。Kappa作为一个意大利品牌，过去只有两条产品线，一条就是传统的运动装另外一条就是今天的Kappa产品，叫运动时尚化产品，这种产品在非运动场合穿着的人和时间远远大于在运动场合穿的人和时间。

①独特的客户定位与价值诉求

Kappa这个运动时尚产品的四个主题词是：运动、时尚、性感、品味。这种定位很难把它跟传统的运动装联想在一起。传统的运动装都是宽宽松松的，透气好就够了，没有什么款式，也不时尚，但是Kappa不一样，Kappa在中国新的定位就是运动服装时尚化。它定位的人群是穿着Kappa运动装的人，是那些宣称要运动但却从不运动的人，是那些想有运动的感觉，但不想出汗的人。

比如一些企业界人士就是它典型的目标顾客群，这些人士有应酬，工作生活不规律，都有三高，都有脂肪肝，应该多运动，但是基本上有各种理由从不做运动。做企业要有热情，有激情带领企业发展，所以需要有一种激情的感觉、运动的感觉，但却不想出汗，这就是这些人群独特的客户价值。Kappa背靠背就找到了这些客户群的需求，然后去纵深发展，就取得了快速地成长，甚至远远超出了它们原来设想的增长。

为了实现这种变化，整个公司都从一个运动服装企业转到时尚品类文化，比方他们开会，不是在办公室开，而是到三里屯酒吧开会，这样才能让他们找到时尚的感觉。

②将赊销改为代销

中国动向公司是通过经销商来进行销售的，所以当它把运动款改成时尚款以后，它的经销商都急了，都求他们不要这样改。这时候中国动向就做了非常重大的一个决定，过去的运动服都是赊销，先拿过货，再收钱，如果卖不掉，责任是经销商。Kappa新的时尚款服装改成了代销，它给他们供货，卖不掉把货退回，风险不由经销商来承担，全部是由中国动向来承担。

经过这种重大的决定，中国动向的产品开始卖火，今天满大街都是穿背靠背服装的人。这就是运动产品的时尚化。很多人穿着Kappa运动服在街上招摇过市，大家觉得很时尚，而如果见到别人穿着李宁运动服在大街上逛悠，大家会觉得好像有点土。这就是它的独特性。

Æ融资

Kappa做的第二件事情是非常有见地的，也是商业模式里讲的第五式的重点内容。Kappa向摩根·士坦利融资了3800万美元，向意大利公司购买了Kappa中国品牌的永久使用权。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不给。后来因为金融危机后，Kappa公司的母公司缺钱，要卖掉一个子公司，开价8500万美元，而当时中国动向账上的现金是1000万人民币。买还是不买?不买业务没得做去买，兜里没钱。最后中国动向公司向摩根·斯坦利融资3800万美元，其中的3500万美元给了意大利Kappa，用于收购Kappa品牌中国所有权和全球优先购买权!

5. 商业模式的关键：控制力

中国动向融了这么多钱，自己兜里还没放热乎，98%的钱就去了别人那里，自己啥也没用上，这样的事情很多企业家就想不明白。其实中国动向管理层非常专业、非常高明，它的股票值300亿元，在别人那里是个奶妈型业务，在它这里能值300亿，因为这是个好的商业模式。跟它购买意大利品牌的中国永久使用权有着核心的关系，因为它这样就拥有了控制力，它的小命不再攥在别人手里了，而攥在自己手里。这样它的业务可以长期几十年的发展，同时它的资本市场的价值才能够打开，它才能够从一个李宁公司不要的业务、担心的业务，变成一个现在价值300亿的业务，这源自于它身份的改变，这就是控制力。

在商业模式里，控制力非常重要，有没有控制力，两者天壤之别，企业五年以后会怎么样，有控制力和没控制力是完完全全不同的，资本市场就是要考虑企业五年以后的状况，投资的是未来。所以一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润是天壤之别，完全不可同日而语的。这是Kappa中国动向做得很成功的第二个关键所在。

6.未来走向

中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多元化品牌。Kappa已经收购了日本的一家公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。中国动向公司不仅把中国的品牌永久使用权买下来了，同时买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦哪天中国动向希望购买Kappa这个全球品牌的时候，Kappa这个品牌将从意大利转归中国人所有。有没有这样的可能?关键看中国动向愿意不愿意，因为今天Kappa的全球的股票的市值不超过1亿欧元，而中国动向账上的现金就超过5亿欧元，中国动向购买Kappa的全球品牌易如反掌，关键是愿意不愿意的问题。就像联想买了IBM，就觉得IBM的PC不是那么好了。

Kappa能有62%的毛利率，不包括生产和经销环节的，跟它这个国际品牌的定位是有相当的关系的，我把它称之为叫国际品牌溢价，中国动向未来到底会怎么走，我相信它有它的规划，但是主动权、控制力，已经转移在了中国动向手里。

7.中国动向给中国企业的启示

金融危机以后，带来一个全新的趋势和全新的机会，中国企业加速国际化。金融危机一来，欧美很多的实体企业遇到了周转、资金及盈利的问题。这时候们中国企业就可以去收购或者去参股海外的欧美实体企业。大家可能会觉得自己实力还小，蛇吞象会消化不良。我们不要去轻易的蛇吞象，但是我们完全可以蛇骑象、蛇引象，我们通过去掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心的要素，比方品牌、技术、研发的系统、客户关系、渠道网络、专家资源，我们通过参股或、合资或购买的方法，未必要去蛇吞象，就可以掌控到我们很多的资源。正如《中国流》一书里所讲的一样：中国企业通过这种方式，可以低成本、低风险走向国际化。中国动向这个案例，无疑是个经典的案例。

我认为，到目前为止，制造业是最误人子弟、最误将企业走入歧途的一个名词，它使得我们很多企业把专注点、兴奋点放在制造这件事情上，其实做企业从前期的研发，零部件的组装、批发、营销、零售、服务都是一套系统。中国企业过去只干了组装这个环节。这是对制造业的狭义理解，真正的制造业或真正的企业应该是一个长价值链的管理。这么多长价值链，中国企业可能就很难把握。只有通过全球化去配制这些核心要素，缺品牌就买，缺技术就合作，缺营销能力就合资。这就是我们在全球化时代重新去设计我们商业模式的一个新的思考点，这也是中国动向给我们的一个启发。

(三)vancl(凡客诚品)

1.惊人的成长速度

Vancl(凡客诚品公司)于2007年7月份成立，它是一个通过互联网和目录式来销售服装的企业，早年是卖男装的，今天它既卖男装还卖童装，2009年夏天强势进入女装领域，2008年一年，也就是vancl公司开业的第一年，它的销售额就达到了3亿。第二年，也就是2009年，要达到5亿～7亿。这样一家公司，它的成长的速度超过了中国动向早期的、同期的成长速度。它现在每天的订单已经超过1万件，每天的营业额已经超过了200万。对一个电子商务企业来讲，这样的成长速度是非常惊人的，而在2008年它成立的第一年里面，它已经完成了三轮的融资，融资规模达到3000万美元。

2.把握精准的目标顾客群

vancl为什么能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的PPG，原因就是它在商业模式上想得更明白，在系统性的建立上更加专业。PPG打了大量的广告，没有转化为实际的销售，而vancl公司在这方面做得更好，vancl公司对服装进行了重新定义，它找到了一个精准的目标顾客群，这个精准的目标顾客群就是懒男人。

懒男人这个词不是贬义词，它是指过去很多男同志懒得逛街，很多男同志一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就仓惶逃跑。所以vancl在互联网上销售男士服装，针对这些怕逛街的懒男人们。只要一个电话，衣服就送上门。男同志的服装款式一般变化不大，很多经典款就可以满足需求，同时尺码上差别也不大，多一码小一码区别不大，不像女同志增一分则长，减一分则短。

这样的切入男性市场使它取得初步的成功，当然它也切入女性市场。2009年夏天，它强势的推动女性，网上它推出了一种革命性的产品，叫内衣外衣一体化，即穿一件衣服，内衣外衣都解决了，而且只要59块钱。在夏天的时候，女同志是愿意接受的，女同志不太讲究穿衣的长短，只有一个时间点，就是夏天。通过这个夏天强势地切入女性服装，我相信该公司很快会再培育出一批女性网络顾客群。这对推动vancl公司长期发展将有重要意义。

3.改变服装消费模式

对客户群的准确把握，还使vancl公司改变了服装消费的模式。过去我们买一件衬衣，往往要穿两年，甚至更长时间。但是vancl主张衣服是快速消费品，这样定位以后，我们的衣服就不是一次买一件了，最好是一次买上五件，每天换一件，衬衣和体恤衫也不是两三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度，半年应该换一次。这种快速消费品定位以后，虽然单件的衣服价格比较低，但是实现了一个非常重要的收入模式，就是重复购买。当客户重复购买之后，虽然单价很低，但总销量未必会小。

4.建立竞争门槛

凡客诚品卖衬衣、体恤、裤子、皮鞋、裙子等等这些，都能让消费者不断实现重复购买。

Æ客户体验：货到试穿

不仅在产品上，它重新定义了客户的购买习惯，同时在客户体验上，也进行了非常重大的突破，正是因为它在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也使得它树立了巨大的竞争门槛。比如它率先推出了货到试穿的服务，衣服不是在网上买了就付钱，没法试穿。很多人觉得这样不踏实，我们在商场买衣服基本上都会试，但在网上买衣服却试不了，这很让人讨厌。所以当它推出货到试穿服务以后，可以想像，消费者非常满意，觉得真是为他们考虑。

当然，这样会带来物流公司对它自身管理的难度，同时也会在一定程度上增加它的成本，但是这样的一个服务是非常有创造性的，也树立了竞争门槛，让后来者如果不去跟进，客户就不认可但如果跟进，可能就会把后来者拖垮。货到试穿，可以说这是它的一个杀手锏。它让客户满意了，同时树立了竞争门槛，同时引领了物流行业的发展方向。

Æ品质控制：线头

任何伟大而美妙的梦想，最后都会归于现实繁琐的步步为营。于是，细节与执行力的微小元素往往成为成败分水岭的关键点。比如影响服装品质感的线头问题，传统服装在店面销售时就处理了，而电子商务必须在送货前进行检查。vancl公司老板陈年是一个很细心的人。低调、简单、关注细节，这种源自陈年性格中的个人特质，如今已经被贯彻到了VANCL品牌的每一个执行环节中去。他对细节的关注甚至到了苛刻的地步。比如，他说自己不喜欢有线头的衣服，总觉得那是次品，因此会要求一批员工在发货之前仔细检查，剪掉线头，并用玻璃纸包装好。陈年说：“我就希望这个衣服，假如说有挑刺的用户，特别较真的用户，他真的拿到权威机构去检验的时候，发现原来真的是高士线，最好的线。”

vancl公司就是不断地通过超越客户体验来塑造了它的价值，所以它的成长速度甚至超过了中国动向早期的成长速度。今天在美国，最热门的公司不是谷歌，而是亚马逊，一个电子商务的B2C的公司。

以上三个案例中，百丽零售连锁从生产到零售端纵向一体化中国动向专注在产品研发，开创了独创性的运动产品的时尚化，通过把生产环节和经销环节全部外包，实现了快速发展而vancl公司通过电子商务这个新兴的销售手段、商业模式，实现了更加迅猛、更加快速的发展。通过这三个案例，我们可以看到，其实每一家快企业的商业模式都不一样，但是每家企业最终都获得了巨大的成功，在未来的5年、10年中，也是可以看得见、摸得着的成功。这就告诉我们：商业模式是大有可为的，我们每家企业应深入理解、深入掌握、不断把握商业模式的精髓和内核。

以上就是我为大家提供的商业模式创新，希望能对大家有所帮助

商业模式创新的四大路径

“一个企业如何实现可持续盈利?”这是伴随着企业经济活动的一个永恒主题。

创业者和中小企业主关注这个问题，是因为他们需要在挤满既有竞争者的荆棘丛中找到一条通幽的捷径。大型企业的领导人关注这个问题，是因为他们需要让大象般的企业学会跳舞，避免成为商业环境演变下消亡的恐龙。在全球经济陷入一场百年一遇的危机中时，企业如何维系长期生存与盈利能力更成为企业家们共同关注的主题。

然而，每个企业所处的商业环境不同、客户定位不同、产品与服务的选择不同、拥有的资源不同、对资源的安排也不同。总之，每个企业都是一个复杂的个体。于是，如何实现可持续盈利的问题变得不简单。

客户价值和企业价值是“阴阳”两极

经济危机以后的时代将是一个充满变化和不确定的时代，企业领导人需要一个简单实用的框架来思考和描述企业可持续盈利的商业模式。这里，我们提供一个符合中国道家思维方式的“科尔尼商业模式太极图”(见后图)供企业在后危机时代思考、描述并创新各自的商业模式。

“科尔尼商业模式太极图”包括了商业环境、商业模式以及财务模型三个层面。商业环境的变化带来商业模式创新的机会和需要，一个创新的商业模式能否持续盈利必须在客户价值和企业价值中获得平衡并且经得起财务模型的考验。

要实现商业模式创新，企业家必须有洞察商业环境变化的能力，能有效捕捉商业环境变化给商业模式创新带来的机遇，并对商业模式的要素进行有效配置。

一个可持续盈利的商业模式应该同时包括客户价值和企业价值两个核心内容。其中，客户价值是企业为客户所提供的价值。而企业价值是企业在为客户提供价值的过程中所带来的自身价值。客户价值和企业价值有如太极中的阴阳两极，相生相伴，互生共荣。

为客户提供价值是企业存在的基础。然而，一个企业如果只能为客户提供价值，而无法为企业自身创造价值，企业的长期生存就失去了保障。在经济环境好的时候，企业能够维系生存甚至快速发展，然而，当经济一旦出现波动，企业随即分崩离析。

过去很多年中，大量中国出口企业得益于海外市场需求的快速成长，以低廉的价格获得了快速的成长和微薄的盈利。然而，大多数企业没有能够通过核心资产和核心能力的构建来创造足够的企业价值，经济危机一朝袭来，这些企业就纷纷倒闭无法自救。过去半年中，广东和江浙两地的大量出口企业均陷入了这样的困境。

将客户价值与企业价值进一步分解，我们就得到一个可持续盈利商业模式的四个要素。推动客户价值的两要素：客户和产品(服务)，以及带来企业价值的两个要素：关键资源和核心能力。

创新的四大路径

企业所面对的商业环境通常受五大驱动力的影响而变化：人口结构、消费习惯、技术发展、资源与环境的约束及政府影响。

当商业环境发生变化时，企业商业模式中客户、产品(服务)、资源及能力四个要素中每一个都可能成为推动商业模式创新的主导因素，而一旦其中一个要素发生了变化，其他的因素即应该进行相应的调整与之匹配。因而，从创新的来源看，企业商业模式的创新通常有四种类型：基于客户的商业模式创新、基于产品和服务的商业模式创新、基于关键资源的商业模式创新和基于关键能力的商业模式创新。

1.创造和迎合新的客户机遇

客户要素可以进一步包括目标客户群的规模和其需求。商业环境的变化经常带来基于客户的商业模式创新。比如，消费需求的变化就常会导致新的市场机遇。如果能在一种新的消费需求出现的早期就发现，并搭建其他各要素来满足消费需求就可以创建新的商业模式。

在十多年前，中国三、四线城市居民可支配收入增加，形成了一个对品牌运动服(鞋)的巨大消费市场。然而，由于其收入能力有限，无法购买价格相对较贵的国际品牌，这就为国内品牌运动鞋制造商提供了绝佳的市场机遇。这时，部分本土制造商(许多在福建晋江地区)就基于这样的客户机遇，放弃海外市场，转攻国内市场。他们一方面通过在央视大做广告，在三、四线城市市场建立品牌形象来拉动市场，另一方面通过代理商制度快速建设分销渠道。结果是他们中有多家在过去十年中获得了每年40%以上的增长并且盈利能力颇为可观。而大批主攻出口市场的企业则在遭遇经济危机后遇到了需求下滑，陷入了难以为继的困境。

在这类案例中，企业的商业模式是以瞄准新的客户群体(即三四线城市消费群体)为出发点，通过构建相应的关键资源(即三四线城市消费者能够接受的品牌)，以及开拓相应的'核心能力(即三四线城市分销能力)来形成一个可持续盈利的商业模式。在提供客户价值的同时，企业也创造了自身价值。

2.应对产品和服务的价值变化

产品和服务要素需要考虑其价值和价格。商业环境变化可能导致既有产品和服务价值的变化，从而对旧的商业模式形成冲击，推动新的商业模式出现。

比如，传统平面媒体的基本商业模式是通过创造媒体内容吸引读者，同时利用对特定读者群的聚集，向需要投放广告的企业收取广告收入。从本质上看，在许多传统的平面媒体商业模式中，特定读者群的聚集其实是媒体企业卖给广告投放者的产品(服务)，其价值往往大过发行收入，导致广告收入远远超过了媒体本身的发行收入。换言之，传统媒体的主要客户是广告投放者，其提供的服务则是广告投放企业所关注的特定读者群。然而，终端阅读机的出现和完善将对传统平面媒体的商业模式进行颠覆。因为届时绝大多数读者将通过终端阅读机进行阅读。当传统纸质媒体失去了与读者群的联系后，传统媒体企业也就失去了其主要的广告客户和生存的基础。

因此，商业环境变化(这里是技术变化)会带来现有产品和服务价值的变化，从而颠覆企业传统所提供的客户价值，导致企业丧失生存的基础。持续关注产品和服务的价值，是保障商业模式可持续盈利的关键。

3.构建获取关键资源的模式链条

关键资源是具有垄断性、排他性的资产，可以进一步分为有形资产和无形资产。一旦一个企业获得该资源后，竞争对手就无法或者需要付出很高的代价来获取。在商业环境中资源和环境约束日益加剧的背景下，基于关键资源的商业模式创新尤为重要。

比如，在中国的煤炭行业中，中国神华是一个独特的采煤、发电、运输、港口经营一体化的公司。该公司在煤炭行业长期高盈利的能力来自于对中国稀缺的优质煤资源以及铁路运输资源的控制。尤其是通过自行建设铁路运输资源，中国神华得以打破铁路行业的垄断经营，将产自内地的煤快速高效地运抵秦皇岛煤码头下水。

在网络世界，无形资产则更为重要。阿里巴巴的先发优势以及其创始人马云利用自己个人魅力和口才将阿里巴巴的故事在全国乃至全球市场上的不断传播，为阿里巴巴积累了品牌资源，结合对支付宝(另一个关键资源)的使用，阿里巴巴获取了中国B2B市场几乎垄断的地位。

中国企业在全球竞争力不强的一个重要原因就是缺乏对关键资源的掌握：钢铁企业缺乏对铁矿石的掌握家电企业缺乏对核心技术的掌握出口企业缺乏对品牌和分销渠道的掌握。缺少对关键资源的掌握就无法创造企业价值。因此，中国的宝钢们只能为力拓和必和必拓们打工TCL们只能为三星和索尼们打工出口企业们只能为耐克和沃尔玛们打工。为了长期可持续盈利，中国企业必须加强对关键资源的掌握。

4.持续优化内生性的关键能力

关键能力来源于企业对商业活动的独特组织和安排。它可以体现在创新方面(如技术研发和工艺创新)也可以体现在经营方式方面(如营销、渠道管理、供应链管理等)。技术的改变通常会给关键能力带来提升并导致全新商业模式的产生。比如戴尔电脑的直销模式就是通过信息化手段的支持构建了全球供应链管理能力才实现的。其中，供应商库存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三个关键模块都是通过流程优化和系统支持，构成了全球供应链管理的脊梁。这样的供应链能力使得戴尔在全球个人电脑这一竞争领域内卓尔不凡。

构建核心能力是比获取关键资源更为复杂的工作。因为核心能力的构建涉及对企业活动进行组织优化和持续提升。这项工作的复杂性体现在其涉及的不仅是单个人、单个活动的一次性优化，而是多个人(甚至多个部门和多个组织)、一系列活动的持续优化。这需要企业具有组织内学习能力，换言之，企业需要成为一个学习型组织。然而，正是因为核心能力的构建是一项非常复杂的工作，一旦形成，就会构成一项竞争者无法复制的竞争优势。

中国家电零售企业中有两个巨头：国美电器和苏宁电器。在企业增长方式上两者采取了截然不同的途径。前者在过去几年中保持不间断地快速扩张，通过规模扩张获取销量的优势，并以销量的优势进一步挤压供应商的利润。而后者则在几年前放缓扩张的步伐，把重心放在企业物流网络和后台服务系统的建设中。国美通过规模扩张为其一部分客户(消费者)提供了价值，而对另一部分客户(产品制造商)，则在提供价值(分销)的同时通过其对客户资源的优势挤压了制造商的合理利润，导致其与产品制造商的矛盾不断激化，部分产品制造商转而自建渠道。同时，国美的扩张是简单的规模扩张，在物流网络和后台服务体系上的落后使其无法形成更高的单店效率，在提供客户价值的同时没有能通过核心能力的构建积累企业价值。因而，尽管在几年前国美气势逼人，从今天看，国美的发展疑问重重，而苏宁已经形成了初步的核心能力，其发展又进入了一个新的台阶。

最后，“科尔尼商业模式太极图”也包括了通过财务模型对商业模式各个要素的结合进行验证，确保企业在为客户提供价值的过程中能提升自身的价值。囿于篇幅，这里不再赘述。

较之一年前，2009年的商业环境已经发生了天翻地覆的变化。未来商业环境中，人口老龄化问题突出，消费习惯因金融危机的影响发生许多重大变化，技术发展日新月异，资源与环境的约束日益加剧。所以今年关注商业模式应该将注意力集中在企业如何预见商业环境的变化并有效调整商业模式方面。

1.全面理解互联网时代下的战略模式。

2.全面贯彻战略在企业发展过程中的执行。

3.全面理解企业战略设计对于模式设计的重要性。

4.全面理解互联网时代基础上的商业模式。

5.全面掌握互联网时代商业模式设计的四大原则和九大要素。

6.全面平衡互联网时代商业模式设计过程中的五大平衡。

【拓展资料】

一、什么是互联网商业模式？

互联网商业模式，是互联网时代产品快速裂变的利器，做好核心产品，引流形成数据，由核心产品延展其他产品和业务，打造生态和平台，这是互联网企业的商业模式，也是互联网生态圈、平台得以实现的不二法则。

互联网商业模式的逻辑。一种是从C端入手；另一种是从B端入手。